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超级干货,一文讲透公司股权结构设计

日期:2020-01-15类型:公司股权
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一、股权结构设计能做什么?
 
大家可能对股权结构设计比较陌生。
 
先来了解一下股权。相信大家对股权这一概念比较熟悉,股权即有限责任公司或者股份有限公司的股东对公司享有的人身和财产权益的一种综合性权利,其是多种股东权利的集合(包括控制权、投票权、分红权、知情权、经营决策权、优先认购权等)。
 
法律意义上有十种权利,包括股东身份权、参与重大决策权、选择权、监督管理者权、资产收益权、知情权、关联交易审查权、提议/召集/主持股东会临时会议权、决议撤销权、退出权、诉讼权。
 
从管理意义上讲,股东权利在公司治理中笼统概括为三类:1.所有权;2.收益权(分红权);3.决策权。从其中可以看出,所有权延伸出来的权利,表现最为重要的是控制权和分红权。数据显示,大概50%-60%的国内企业存活不到3年,是因为企业开始步入盈利期,各大利益分配不当导致,股权分配是利益体之间的博弈。一旦创始人团队没有合理分配股权,企业也活不久矣。
 
可见股权结构设计关系着企业的生死存亡,其重要性不言而喻。
 
至于股权结构设计,考虑到日常生活工作中接触得较少,读者要想了解透彻,本文将做个详细分析。
 
股权结构设计(Equity Design),就是公司组织的顶层设计,传统企业互联网转型,战略和商业模式解决做什么、怎么做,股权设计解决的是谁投资、谁来做、谁收益的问题[1]。 这是从公司管理、治理的角度来看。
 
股权结构设计,是基于股权,企业对创始人、合伙人、员工、投资人进行股权分配,达到公司控制权、决策权、分红权的分离,发挥股权杠杆作用,实现公司愿景。这是初创企业从 “人力、资金、资源” 三大核心出发,朝发展、成熟阶段迈进的最初之路。
 
 
 
二、为什么要做股权结构设计?
 
曾有人说,股权结构就像设计大楼的架构,核心主体为公司股权结构、项目子公司股权结构,关联公司为交易结构。没有设计好大楼架构,施工团队再出色也不可能造出摩天大楼。
 
每一个创业者对企业都有好的愿景,从一开始就合理设置股权,可以让企业更容易生存及发展,甚至让企业从优秀到卓越再到基业长青。
 
根据企业的发展,理想状态下,创业公司会经历四个阶段:起始——天使投资——风险投资(通常不止一轮)——IPO。
 
每一个阶段都存在着不同的股权分配问题,企业只要不断向前发展,由于股权总量是恒定的100%,股权总比例有限;其次,股权分配的数量也有限。创始人在保证控制权的前提下,企业的股权肯定会稀释,比如用于引入合伙人、融资、股权激励留住优秀员工等。
 
创始人创业,创业之艰辛,不得不说付诸了大量心血,作为创始人,在推动企业前进的过程中,最不情愿把控制权让渡出去。这体现了创始者对企业的领导以及决策最为看重,当然,此行为建立在企业逐步壮大的前提下。
 
此外,企业进入融资阶段,投资人必须要看投资对象的股权结构设计。如果你的股权是均分或一家独大等不合理的结构,投资人是不愿意冒险的,而且资本市场是必须要求股权明确、清晰、合理。于是,创始人开始稀释股权,而且这是必经之路。
 
对于创始人来说,既然避免不了股权的稀释,股权设计合理能帮创始人少走弯路,成功创业,最终摘下成功的果实。
 
 
三、合理的股权结构有何意义?
 
1. 股权结构设计之法理——我国“资本多数决”制度
 
资本多数决:又称股份多数决,是指股东大会决议以出席股东大会股东表决权的多数通过才能生效,法律则将股东大会中多数股东的意思视为公司的意思,并对少数派股东产生拘束力。资本多数决实质为资本转化的股东表决多数决,是公司法的一项基本原则。
 
从立法层面看,《中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》)第四条[2]与第四十二条[3]规定股东的收益权、决策权、表决权等权利,表明我国《公司法》明确赋予持股股东的权利、采用“资本多数决”的制度。
 
公司大股东在公司中掌握控制权、决策权、经营权,主导企业的发展及未来。
 
根据《公司法》规定,股权结构不同,股东的代表范围就不同。股东持有不同比例的股权,即能行使不同的表决权,而不同的表决权代表着对公司不同的控制权。
 
比如,以有限公司为例,股东会提议修改公司章程、增资或减资以及提议公司合并、分立、解散或者变更公司形式,经过代表2/3以上表决权的股东表决通过。
 
又比如,公司对外提供担保,则需经1/2以上有表决权的股东同意;持1/10以上表决权的股东可提议召开临时股东大会。
 
67%、51%、34%、10%,这四个比例经常出现在公司股权结构中,这就是股权临界点(5%临界点适用上市公司信息披露)。
 
 
 
企业在发展过程中,无论是增资扩股还是股权转让,大股东的股权势必稀释,大股东为了保住控制权,必须对股权结构做整体布局,运筹帷幄。
 
2.股权结构设计之人力资源原理——“4C”理论
 
4C股权结构模型,是人力资本驱动下的经济领域理论运用,包括四个维度以及六大要素。创始人、合伙人、核心员工、投资人为四个维度,股东、股权比例、控制权、决策权、分红权、进入规则、退出规则共六大要素。这个结构模型建立在股权相关的权利上的规则设计。
 
3. 维持企业稳定经营前提条件——避免股权之争以及应对风险
 
有利益的地方就会有争夺,企业作为一个利益体结合,公司治理首当其冲。股权争夺主要是控股之争、股东之间的权益争议。
 
实践中,关于股东与股东权利行使出现问题的主要情形:一是公司设立时的股权结构安排不合理导致公司运营中出现股东权益之争;二是大股东滥用控股权引起其他股东不满;三是公司产品或服务模式不成功导致创始股东部分退出;四是公司引进来投资者时新股东与创始股东之间发生股东权益冲突;五是股东在公司运营过程中对公司战略方向调整产生异议等。[4]
 
股东之间的(包括后续加入的股东以及被授予股份的贡献值大的核心员工)纠纷可谓贯穿整个企业的生命历程。企业家稳定经营的前提条件,一定是内部股权结构设计合理,足以应付起可能面临的挑战,合理的股权结构设计可以起到很多方面的作用。
 
企业控制权维持:创业如同一场马拉松,中间不断有人参与进来,也有人退出,一群人在创业路上,当然得有领跑者。公司控制权主要有四个层面:1.股权层面的控制权;2.董事会层面的控制权;3.经营管理的实际控制;4.软实力控制。股权设计的目的就是让股东之间合作与共享,一起分享创业果实。
 
但在漫长道路上,企业面临各种各样的挑战,不得不说,“最坚固的堡垒往往都是从内部被攻破的”。企业的内部治理,股权与治权的分离,需要大股东进行控制。股权设计的关键词是顶层控制,下面主要讨论成功的案例与失败的案例对比。
 
控制权保障方式:目前市场上控制权保障方式大致有设立持股平台、合伙人制度、同股不同权、大股东统而不治、签订一致行动人协议、投票权委托协议、代持协议。最广泛应用的是设立持股平台,被授予股份的对象间接持股以达到大股东实际控制企业的目的。
 
 
 
1.控制权失控的原因有:
 
 
(1)股权均分:以真功夫为典型代表
 
真功夫是由潘宇海创立,起点是一家甜品店。1994年潘宇海姐姐和姐夫蔡达标加入,真功夫改为快餐店,股权结构为潘宇海占50%,姐姐与姐夫各占25%。
 
初期潘宇海控制着企业,企业逐渐扩大时由于蔡达标各方面贡献突出,到2003年企业主导权从潘宇海转到了蔡达标手中。2006年9月,蔡达标夫妇离婚,潘宇海姐姐的股份转到蔡达标名下。
 
后来企业发展趋势向好,经过融资、改革,潘宇海慢慢被边缘化,双方为夺取控制权斗争长达多年,2011年蔡达标等人因涉嫌刑事犯罪逮捕,潘宇海接管真功夫,但投资人已经陆续退出,真功夫未能成功上市,结果两败俱伤。
 
真功夫的股权天然存在缺陷,均衡的股权结构在企业发展中,贡献值大的人容易心理失衡,这种矛盾又没有理性的方式解决,比如签订一致行动人协议、股权动态调整等。
 
(2)融资股权比例过高:1号店为典型代表
 
2008年于刚和刘峻岭创立1号店,2010年金融危机来临,1号店资金紧缺,2010年平安出资8000万元收购1号店80%的股权,由于整合没有达到预期效果,2011年5月,平安将20%股权作价6500美元出售给沃尔玛。2012年10月,沃尔玛宣布控股1号店,2015年实现全资控股,创始人于刚出局。
 
(3)股权过于分散:以万科“门口人入侵”为代表
 
万科当年引入华润大股东,华润持股15%左右,成为第一大股东,王石本人持股大大降低,从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度。当时华润奉行“积极不干预”公司经营的政策。
 
2015年10月-12月,宝能系(前海人寿+钜盛华)在多次举牌后成为万科第一大股东。同年12月,万科董事长王石在内部讲话中表示,不欢迎宝能系成为第一大股东。
 
宝能系提议召开股东大会,罢免王石、郁亮等几乎全部董事,这等于公开和整个万科管理层决裂。宝能跟管理层决战,如果管理层被迫离开,那宝能接下的就是一个烂摊子,而以王石为代表的管理层非但没有享受创业的果实,还被赶出局。
 
很显然,王石在设计事业合伙人制度的时候没有让决策权集中在自己手里,股权分散在投资人手中,于是造成管理层与股东之间发生冲突。
 
(4)公司治理与股权控制点33.34%的争夺:以国美电器股权与控制之争为代表
 
黄光裕作为国美的大股东,2006年修改公司章程,将原属于股东会的职权赋予了董事会,此次修改黄光裕意在加强自己的控制权。
 
但2009年黄光裕因内幕交易入狱,陈晓任职国美董事局主席后,先后引入贝恩资本与实施股权激励,这样就对股东的股权进行了稀释,导致黄光裕家族的股份被稀释到32.46%,从而失去了一票否决权(低于33.34%的股份),再加上股东会与董事会职权统一,黄光裕在股东会与董事会均失去了控制权,只有通过增持股份等方式将持股超过33.34%才重新赢回控制权。
 
(5)股权分配未根据贡献值设置动态调整机制:以申音与罗振宇分手为代表
 
逻辑思维创业之初申音(持股82.35%)与罗振宇(持股17.65%)设置“类经纪人模式”共同合作。罗振宇与申音的合作,本来就像明星和经纪人的合作。在这个生意中,核心是明星,明星才是承载“魅力人格”的那个人。
 
可罗振宇想要更大的发展空间,一分定终身的机制和股东的心态却难以适应。事实上双方出现了价值倒置——价值在明星身上,而股权在经纪公司手里。
 
简而言之,企业控制权维持稳定,股权结构合理,企业才可以持续发展。长远来看,企业控制权稳定是企业上市的必要条件。[5]
 
2.股权设计吸引以及激励优秀人才
 
从创业的角度看,资金、人力、资源为三大必备要素,要素的体现在于价值分配。随着人类时代的前进,靠脑力和体力来创造的人力,越来越突出。
 
在农业时代与工业时代,企业分别依赖的是土地与资金,进入互联网时代,也就是进入了“人”时代,人力资本占据了重要地位,人的才能为价值分配的要素,与物质、金融一样,能够得到剩余价值的分配。
 
西方的弗兰克模型理论就是以初创公司为原型进行贡献值分配。[6]可持续贡献值在此模型中明确为股权分配的首要依据。如何吸引人才、留住人才,当然不能只靠薪资来解决了。众多企业为了吸引人才、留住人才甚至无限激发人才潜能,调动积极性,给员工做股权激励。华为激励人才方面的成效,相信有目共睹,虚拟股、限制股、TUP模式、现在尝试动态股权机制等,贯穿整个企业的发展历程。
 
最具有代表性的案例就是前述《逻辑思维》股东分手的故事。《逻辑思维》就是没有根据罗振宇作为自媒体明星IP的可持续贡献值来动态调整而导致的。如果他们能动态调整,根据各自对公司发展的贡献值大小来调整持股比例,合理分配利益,或许是另一结局。不管是成功案例还是失败案例,都无不体现激励优秀人才是时代的需要。
 
3.避免股权纠纷及刑事风险防控
 
被誉为“上市公司股权激励诉讼第一案”的富安娜(002327)与26名股权激励对象长达3年的诉讼,告诉我们企业不能随便拿出股权给高管做股权激励,设计不规范必将埋下祸患。
 
甚至更加严重的真功夫蔡达标、国美电器的黄光裕,因控制权没有设计好走向刑事犯罪。
 
 
四、如何设计合理的股权结构?
 
 
根据4C 理论,创始人、合伙人、核心员工、投资人四个维度为企业的重点,承载着企业的愿景、资源、资金、人力贡献,因此从这四个维度来设计股权是科学的。
 
创始人:创立企业极其艰辛,创始人清楚最关键的是掌握企业控制权,来给企业灌输自己的血液。创始人当然拥有较大的股权。
 
合伙人:创始人创业伊始会拉一帮人创业,有人提供技术、有人提供资金、有人提供资源,这样企业开始的时候能搭建框架正常运转,合伙人为创始人的左膀右臂,当然需要一部分股权来激励(8-15%)
 
投资人:投资人在企业需要融资的时候参与起来,投资人就是为了资本孕育资本,一般签订对赌条款,股权占的比例较小。
 
核心员工:员工的目的就是为了挣钱,加上股东身份的认同感,人才对企业来讲至关重要,企业需要预留10%—25%的股权留住、吸引更多的人才。考虑人才价值型企业越来越多,这块核心员工的预留比例会加大。
 
 
 
一般具体怎么设计股权结构呢?
 
1.横向架构:以不同股权类型为基础
 
(1)一元股权架构:一元股权架构情形,主要是同股同权下的设置。同股同权是我国《公司法》规定的股权临界点,即66.7%、51%、33.4%。
 
图五  一元股权结构
 
 (2)二元股权结构:二元股权结构情形,是在同股不同权下设置,国外较普遍应用,国内上市的企业不适用。比如创始人只有1%的股权,就算企业上市99%的股权分出去了,签订了投票委任书,决策权与控制权仍掌握在自己手里。
 
可以看出二元股权结构就是将企业控制权与股权比例分离。目前同股不同权我国有四种模式得到广泛应用。
 
 
(3)多元股权结构:根据4C理论将股东分为创始人、合伙人、核心员工、投资人,分别授予股权。
包括:(1)创始人股;(2)出资股;(3)岗位贡献股;(4)资源贡献股;(5)合伙人团队股;(6)其他。
 
2. 纵向架构:以不同持股形式为基础
 
主要有以下3种形式:
(1)直接持股
(2)间接持股(大股东代持)
(3)设立持股平台持股
 
直接持股:表示要进行工商登记的部分是各自持有的全部股权,直接登记部分的股权是指各自已经成熟的股权+未成熟的股权;
 
大股东代持:表示该部分股权仍然登记在大股东明下,股权不显名,该部分是指未成熟部分股权;
 
持股平台:设立一个有限合伙,创始人做为有限合伙的GP,被激励对象作为LP,基于有限合伙的特殊性,GP是法定的绝对控制人。这种方式比较稳定,且纳税成本相对低,是目前做股权激励时采用最多的方式。
 
3. 时间维度:不同时期的企业应如何做股权结构设计
 
《道德经》中有“三生万物”与“道法自然”之说。世间万物都要遵循自然发展规律,企业在不同发展阶段股权设计也需要尊重自然规律,根据要素的调整而调整股权结构。
 
(1)初创阶段股权结构:
 
初创企业的成员主要是创始人及创始合伙人,创始人需将股权控制在67%或51%以上。初创期尽量股权控制在创始人67%以上或更多,以免股权稀释过快。
 
(2)中期阶段股权激励架构、融资控制架构:
 
企业在发展阶段,投资人看到企业有前景自然会愿意加入,企业要想扩大也必须依靠资本来扩大规模。因此,此时设立持股平台,吸引投资人以及激励优秀人才的需求出现。此时的持股平台可以是有限责任公司,也可以说有限合伙企业。
 
 
(3)成熟期阶段股权结构:
 
企业架构已成熟,相对复杂, 不管创始人这个时期股权稀释了多少,应该说肯定已经稀释了很多的时期,创始人可以通过多层级的持股平台设计,自己作为GP来控制LP,或者通过协议的方式来留住控制权。
 
 
 
五、企业应该如何分配股权?
 
首先,假设一个小故事:
 
几个小年青一起创业,如何分配股权?
 
假如这四个小年青创立的是医院,企业逐步稳定经营,号召人有领导力、一个有资金、一个有技术、一个有资源,那创始人怎么把大家绑在一起呢?
 
这个时候就要谈到股权如何分配了。首先,创始人要明白股权分配是“人”和“钱”之间的平衡,留住人,必须股权绑定;其次,创始人在维持企业控制权的前提下要开始用股权工具进行合理分配;最后,该怎么分,分多少合适。
 
 
 
股权需要分配,股权分配下去需要通过股权激励来实现,目前作者实操过程中给标的企业做的最多的是设立持股平台。在这个持股平台里实际控制人作为GP,期权池作为LP。
 
然后我们在LP里做股权激励,目前上市公司较常用期权、限制性股权、业绩股票,非上市公司比较灵活,虚拟股权、限制性股权、期权比较常用。
 
 
六、如何退出?
 
《公司法》规定了股东退出的路径,有股权转让、减资、异议股东回购请求权、公司解散四种。
 
在股权激励模式中触发退出机制,主要有两种情形,法定退出与约定退出。约定退出又包括主动退出、被动退出。在股权激励授予计划里我们通常会设计退出情形,以条约的形式固定下来,以免发生纠纷。
 
关于退出价格,原则是退出价格需与退出情形相互一致。主动退出我们一般是按用时间这一限制来将股权逐年成熟,3年、5年比较常用,根据企业尽调情况灵活调整;被动退出的话,分已成熟与未成熟股权的情况,另外,回购价格基本采取一元回购或公司按原价、净资产、估值回购,也可以约定如果造成损失被激励对象可以承担违约损失。
 
最后,关于回购主体,实务中大股东回购或股东之间内部流转是最为常用的方式,第三方主体回购的可能性较小。
 

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